Escribe: Prof. Alicia Millán. Disertante en las VI Jornadas Nacionales de Prevención y Gestión de Conflictos

La familia es el pilar de la sociedad, su organización primaria y fundamental, es la institución que basada en el amor y en el respeto asegura la continuidad del hombre, es la que infunde valores y normas de convivencia armónicos.
Desde la familia se promueve la libertad con responsabilidad, se propicia la solidaridad y la participación en la vida comunitaria, preparando a los niños de hoy a ser adultos de bien en el futuro.
A través de la historia, la familia ha cumplido muy distintas funciones que podríamos denominar tradicionales, a la sazón por 1930 William Ogbuer desarrolló la teoría de despotenciación de aquellas, lo que a mi juicio trajo como principal consecuencia que la familia profundizara su misión socializadora.
Como célula básica de la sociedad, la familia es parte vital de una realidad socio-cultural en la que se inserta, es lo que Rodolfo Kusch denomina “una manera de domiciliarse en el mundo”.
La empresa es ante todo una organización humana, ya hemos superado la concepción mecanicista imperante en la época de Taylor y Fayol, sin embargo no quisiera pecar de ingenua, se trata de una organización que para asegurar su continuidad debe alcanzar determinados objetivos sin que de ninguna manera su consecución esté reñida con el desarrollo personal de sus miembros, muy por el contrario debe propiciarlo, a este concepto antropológico se tiende en el albor de nuestro siglo.
Claro cuando se trata de la empresa familiar, los conceptos referidos se entrecruzan y esta con características propias y particulares merece un tratamiento acorde a sus peculiares rasgos distintivos.
Es común asociar, o mejor dicho, confundir a las Empresas Familiares con las PyMES (pequeñas y medianas empresas), para aclarar que esto es un error podemos considerar los casos de Peugeot, Fiat, Ford, Carrefour, Cargill, etc., es oportuno entonces señalar que no es su tamaño lo que las define si no el hecho de que la totalidad o la mayor parte de su propiedad y dirección se concentran en uno o más miembros de una misma familia, con el aditamento de que existe la intención de preservar tal circunstancia.
Su relevancia es enorme no sólo en los países latinoamericanos si no en todo el mundo ya que representan el 80% del universo empresarial y generan casi la mitad del producto bruto mundial, también resultan escalofriantes los datos acerca del desafío que entraña su supervivencia ya que en promedio de cada centenar que ve la luz, sólo treinta sobreviven a la segunda generación, quince a la tercera y escasas cuatro, a la cuarta.
En Argentina, por ejemplo, tan sólo el 5% de las empresas familiares llega a la tercera generación, algo alarmante tomando en consideración que son 1.200.000 empresas que representan el 80% de las nacionales.
Resulta altamente paradójico que estudios sobre negocios realizados en un país tan afecto a las encuestas y estadísticas como los EE.UU. demostraron que los ejecutivos más exitosos son frecuentemente aquellos que han creado sus propias empresas, paralela y tristemente el haber alcanzado la cima no los protege a ellos ni a sus familiares de padecer problemas cuya intensidad supera los que deben afrontar directores y gerentes de empresas no familiares.
Entre los factores que atentan contra la continuidad de la empresa familiar podemos resaltar los siguientes:

• Asociar el hecho de ser dueños con poseer las competencias y habilidades para dirigir la empresa.
• Inadecuado manejo o falta de identificación de los conflictos intra e inter empresariales.
• Confundir los roles familiares con los empresariales.
• Diseñar e implementar estrategias que no contemplan la cultura, estructura organizativa y competencias de los recursos humanos que la componen.
• Estancamiento del liderazgo: es imperioso combinar los cambios estratégicos con la regeneración del liderazgo ya que los nuevos líderes aportarán innovadoras ideas y podrán cuestionar los aparentemente inamovibles supuestos y principios fundacionales.
• Política de remuneraciones difusa.
• Escaso nivel de adaptación al cambio.
• Dejar la sucesión librada al azar.

La lista podría extenderse, sin embargo ha llegado para este trabajo por lo menos, el momento de superar la etapa del diagnóstico para esbozar algunas posibles soluciones.
Para asegurar la supervivencia de las empresas familiares no puede ni debe soslayarse la planificación estratégica, que debe atender su alto grado de especificidad. El entrelazamiento entre los planes familiares y empresariales representa una dificultad adicional que debemos sortear reconociendo en principio el nivel de compromiso de la familia respecto del futuro de la empresa.
El padre del management, Peter Drucker, por su parte propone las siguientes reglas:

• Los miembros de la familia no deben desempeñarse en la empresa si carecen de las habilidades y competencias que se exigirían de un empleado para el desempeño del mismo puesto.
• Por lo menos un puesto relevante debe estar ocupado por alguien ajeno a la familia.
• Con excepción de las empresas familiares muy pequeñas, serían las que confirman la regla general, el resto necesita en forma sostenida y creciente profesionales sin vínculos de sangre en los cargos claves.

John Davis figura entre los pioneros en el estudio de las empresas familiares, es el creador del llamado modelo “de los tres círculos”, verdadero hito en la materia que las concibe como tres sub-sistemas independientes y superpuestos, a saber:
Familia, Propiedad, Empresa
Posteriormente, Joan Amat amplía el modelo incorporando dos nuevos círculos: la gestión y la sucesión que tienen influencia en los restantes.
A esta altura debería aclarar de qué hablo cuando aludo a la complejidad, a primera vista es un tejido (complexus: lo que está tejido en conjunto) de constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados.
Según Edgar Morín, “el pensamiento complejo es, en esencia, el pensamiento que integra la incertidumbre y que es capaz de concebir la organización.

Que es capaz de distinguir, religar, contextualizar, globalizar, pero, al mismo tiempo, de reconocer lo singular y lo concreto”.

Como bien sabemos los conflictos no pueden ni deben evitarse, forman parte de la interacción humana, no son ni buenos ni malos, lo que sí puede ser altamente lesivo es el modo de abordarlos y en el caso de las empresas familiares es muy probable que los conflictos interpersonales entre los miembros de la familia se trasladen al ámbito de la empresa y el nivel de escalada es superlativo.

Los conflictos forman parte de la vida de la organización presentándose dificultades adicionales en el caso de las empresas familiares, pueden convertirse en factor de crecimiento o motor de cambios o provocar graves daños como el deterioro de los vínculos y el consecuente desgaste de la organización y frustración de sus miembros.

Se agudizan a medida que la empresa avanza en su ciclo evolutivo, lo que potencia la tensión entre el subsistema familiar y el empresarial y el “ovillo se enreda en forma creciente”.

La buena noticia es que es posible prevenirlos, transformarlos y abordarlos constructivamente, y para ello es menester diseñar sistemas de solución de conflictos efectivos y ágiles aunque es imperioso aclarar que el esquema de diseño más avanzado, más cuidadoso, naufragará si no toma en consideración  las  especiales  características  de la empresa familiar de que se trate, su  contexto, las relaciones humanas, las relaciones de poder, la estructura organizativa, la cultura de la organización, el tratamiento de la información, el manejo del tiempo, las cuestiones tecnológicas, etc.

Algunos diseñadores, sobre todo de origen europeo, se valieron del “Consejo de familia”, órgano que además del  diseño  mencionado se ocupa de compatibilizar la evolución empresarial con los intereses y necesidades de los miembros de la familia, con lo que se atenúa la interferencia de los problemas domésticos en el ámbito empresarial. Es deseable que no esté integrado  exclusivamente  por  miembros de la familia según las reglas dos y tres de Drucker y la opinión de autores como el citado Davis.

En  esencia las etapas que atraviesan las empresas guardan relación con los ciclos familiares respectivos y facilitan el análisis crítico de la evolución de la familia, la empresa y la estructura de la propiedad que está íntimamente vinculada con un enorme reto como el de la “sucesión”.

Dada la trascendencia del tema que afecta no sólo a la empresa y a la familia sino que compromete al mercado, la sucesión será analizada en otro artículo, baste adelantar que la propiedad experimenta cambios y que no es lo mismo cuando está al frente el fundador, el inspirador, aquella persona sobre cuyos sueños, anhelos, visión y valores se gestó la empresa que cuando toman el timón los herederos.

No se trata de algo que sucede “naturalmente”, tampoco se reduce al mero reemplazo de una autoridad por otra de distinta generación, es un proceso complejo que como tal abarca diversas aristas y etapas que pueden hacer sucumbir a la empresa y dañar emocionalmente a los integrantes de la familia o a contrario puede ser motivo de apertura y flexibilidad frente a las crecientes exigencias a las que nos somete la globalización.

En ocasiones este proceso adquiere ribetes dilemáticos, las situaciones dependen de cada caso particular, aunque hay algunas que se presentan con cierta regularidad:

• El fundador quiere perpetuarse como autoridad.
• Se niega al traspaso generacional por temor a perder o disminuir su patrimonio.
• Considera que sus hijos aún no están lo suficientemente preparados.
• Hay dudas sobre cual de los hijos o nietos debería ser la máxima autoridad.
• Existe temor de generar rivalidad entre los posibles sucesores, etc.

Es aconsejable planificar la sucesión, se la puede instrumentar en forma gradual, puede haber períodos de transición que favorecerán la gestión y supervivencia de la empresa, coexistiendo la aquilatada experiencia de las generaciones mayores con el empuje y aportes de las más noveles, ello redundará sin duda alguna en el fortalecimiento de los vínculos familiares

La profesora Alicia Millán es Directora del Instituto del Conflicto, Directora del Posgrado en Negociación y Coordinadora de la Licenciatura en Resolución de Conflictos y Mediación de la Universidad Nacional de Tres de Febrero.